Mabna.co
سه شنبه 8 خرداد 1403
امروز
جستجو در مبنا

سامانه امتیازدهی به تراکنش های انجام شده بر روی ابزارهای پذیرندگی به منظور ترغیب افرادجامعه به استفاده از درگاههای الکترونیک بانک شامل اینترنت بانک، موبایل بانک و تلفن بانک و همچنین سایر ابزارها نظیر دستگاه های کارتخوان (POS) و دستگاه های خودپرداز (ATM) با امکانات مناسب طراحی شده است و آمادگی لازم جهت بومی سازی و توسعه مورد نیاز کارفرمایان محترم را نیز دارا میباشد .

برخی از امکانات و قابلیت های سامانه به شرح زیر است

  • سرعت توام با دقت مناسب در محاسبه امتیازات بصورت روزانه ( و یا ساعتی بر حسب نیاز)
  • تجمیع و محاسبه امتیازات با روش های مختلف و رتبه بندی مشتریان
  • تعیین امتیازهر یک از ابزارهای مورد نظر توسط مدیر سامانه
  • تعیین محدودیت های مختلف برای تراکنش ها توسط مدیر سامانه
  • تعیین متن پیامک های مختلف توسط مدیر سامانه
  • پشتیبانی از انواع روش های محاسبه امتیاز مانند انحراف معیار، دسته بندی امتیازی و ...
  • امکان تهیه گزارش های مورد نیاز مدیر سامانه
  • ایجاد ارتباط دوسویه با مشتریان ابزارهای مختلف:
    • امکان حضور در جشنواره توسط مشتریان از طریق ارسال پیامک به سامانه
    • ارسال پیامک از سامانه به مشتریان
    • اعلام امتیاز کسب شده پس از درخواست از سوی مشتری

 چاپ  ایمیل

مديريت پروژه، فرآيندها و تكنيك هاي مديريت پروژه در جهت متناسب سازي منابع براي دستيابي به نتايج موردنظر مورد استفاده قرار مي گيرند. كليه پروژه ها به طيفي از مديريت پروژه نيازمندند. سؤال اينجاست كه يك پروژه به چه شكلي قرار است مديريت شود: كنشي يا واكنشي، يا به زبان ديگر موردي يا به صورتي ساخت‌يافته و منظم.

تجربه نشان داده است كه غالب پروژه ها، به ويژه در مقياس بزرگ، با موفقيت خاتمه نيافته اند. با وجود تمايل كارفرمايان به خاتمه يافتن پروژه با درصدي از موفقيت، تمايل به پايان يافتن پروژه ها به گونه‌اي سريع تر، كم هزينه تر، و با كيفيتي بالاتر را نيز مدنظر دارند. تنها راهي كه اين موارد قابل حصول خواهند بود، استفاده از فرآيندها و تكنيك هاي مديريت پروژه است. با لحاظ نمودن مقياس، پيچيدگي، و ساير ويژگي هاي يك پروژه، فرآيندهاي واقعي مديريت پروژه شكل گرفته و پروژه را قابل كنترل و مديريت مي نمايد.

در وادي مديريت پروژه مثال آشنايي وجود دارد: «كار را برنامه ريزي كنيد و روي طرح كار كنيد». در واقع اين كليد موفقيت پروژه است. ابتدا مي بايست پروژه را برنامه ريزي نمود و اجراي برنامه هاي كاري آن را مشاهده و كنترل نمود. اين يك راهنماي گام به گام مديريت پروژه مبتني بر تجارب ارزشمند (Best Practices) است.

شركت مشاورين مبنا در مديريت پروژه از استاندارد PMBOK به عنوان استاندارد مبنا استفاده نموده و با بومي‌سازي آن در پروژه‌هاي شركت، اين رويكرد را به كار مي‌گيرد.


شكل (1): مدل مديريت پروژه


مراحل اجرايي پروژه


  • شروع پروژه (Project Initiation)
    اين مرحله شامل تمامي فعاليت هاي پروژه از مرحله تحقق ايده ها تا توسعه مدل تجاري-کاري و اولويت‌بندي منابع بالقوه پروژه با توجه به نيازها، اهداف، اولويت ها و محدوديت هاي مشتري را پوشش مي دهد.
  • برنامه ريزي پروژه (Project Planning)
    اين مرحله، مرحله اي حياتي جهت مديريت منابع و اجراي فعاليت هاي پروژه بوده و شامل ساختار کلي پروژه، فعاليت ها، برنامه کاري (Work Plan)، زمان بندي (ساختار جزيي کارها و فعاليت ها) مي باشد که اساس رويه مديريت پروژه در طول اجراي آن را تشکيل مي دهد. فعاليت برنامه ريزي پروژه جهت افزايش دقت و کارآيي و کاهش خطا در مراحل و توالي هاي متعدد انجام مي پذيرد.
  • راهبري پروژه (Project Implementation)
    فعاليت هاي تعريف شده در پروژه بر طبق برنامه ريزي پروژه و ساختار سازماني پروژه که در مراحل قبل تعريف شده اند انجام، پيگيري و اندازه گيري و کيفيت‌سنجي مي گردد. اين مرحله نه تنها شامل پياده سازي فعاليت هاي برنامه ريزي شده مي گردد بلکه به تخمين ميزان موفقيت، مرور دائمي و تأثير وضعيت پروژه و عوامل موجود خارجي در ارتباط با مدل تجاري اوليه پروژه مي پردازد.
  • کنترل پروژه (Project Control)
    امر کنترل پروژه امري نيست که به صورت مرحله اي و مستقل قابل انجام باشد، به عبارت ديگر کنترل پروژه فعاليتي است که از ابتداي مرحله شروع پروژه آغاز و تا آخرين مرحله انجام پروژه همواره ادامه دارد تا جايي که پروژه خاتمه يافته اعلام گردد. مديريت پروژه تضمين کننده تأمين تمامي اهداف تعريف پروژه مي باشد که اين تضمين را با مانيتورينگ و اندازه گيري ميزان پيشرفت فعاليت هاي پروژه و انجام اقدامات لازم در مواقع ضروري تأمين مي نمايد.
  • پايان پروژه (Project Closure)
    يکي از حوزه هاي کليدي موفقيت، جهت بهبود متوالي فرايندها، تعريف و مشخص نمودن فرايندي جهت پايان پروژه مي باشد که شامل ارزيابي جنبه هاي موفقيت آميز پروژه، مشخص نمودن فرصت‌هاي بهينه سازي، استخراج تجربه هاي کسب شده جهت به کارگيري در پروژه هاي آينده (يا به عبارت ديگر درس هاي آموخته شده) و اندازه گيري و تعيين ميزان کارآيي اعضاي تيم پروژه مي باشد.

مراحل مديريت پروژه ذکر شده در بالا، مراحلي جداگانه و مستقل نيستند بلکه اين مراحل توسط خروجي هاي خود به يکديگر متصل و پيوسته مي باشند، بدين معني که خروجي يک مرحله، ورودي مرحله بعدي و پايان يک مرحله به منزله شروع مرحله بعد به حساب مي آيد. به عنوان مثال خروجي مرحله برنامه ريزي پروژه، برنامه انجام پروژه به علاوه برنامه بروز رساني هاي مورد نياز مي باشد که به عنوان ورودي به مرحله اجراي پروژه، به صورت متوالي اعمال مي شود. شکل (2) نشان دهنده اين مسأله مي باشد.


نحوه ارتباط مدیریت پروژه

شكل (2): نحوه ارتباط مراحل مديريت پروژه با يکديگر


برنامه ريزي
برآورد اهميت ارايه طرحي مناسب براي پروژه هاي نظارت بر استقرار ERP در سازمان ها، مشكل مي نمايد. در حالت كلي، شكست پروژه ها در غالب موارد، قابل برگشت به ناكارآمدي فرايند برنامه ريزي آنها مي باشد. در اينجا سه مستند عمده قابل ارايه از فرآيند برنامه ريزي پروژه وجود دارد: تعريف پروژه، برنامه كاري پروژه، و رويه هاي مديريت پروژه.


برنامه ریزی پروژه

شكل (3): مدل برنامه‌ريزي پروژه


تعريف پروژه
در ميان پروژه هاي بنيادين IT تمايلي به تغييرات سريع فرايند برنامه ريزي با تأكيد بر تغييرات و آغاز نمودن كار، وجود دارد؛ اين يك اشتباه است. برنامه ريزي پروژه با صرف زمان متناسب، مي تواند به كاهش هزينه و زمان و افزايش كيفيت در طول حيات پروژه منجر شود. تعريف پروژه مستند اصلي قابل ارايه در فرايند برنامه ريزي بوده و كليه جوانب پروژه را از سطوح كلان تشريح مي نمايد. با مصوب نمودن آن توسط كارفرما و ذينفعان مرتبط با پروژه، اين مستند مي تواند به عنوان مبناي كارهايي كه مي بايست انجام شوند قرار گيرد.

برنامه كاري پروژه
پس از آماده سازي مستند تعريف پروژه، برنامه كاري آن قابل تدوين خواهد بود. اين برنامه كاري دستورالعمل هاي گام به گام توليد مستندات قابل ارايه پروژه و مديريت آن را ارايه مي نمايد. درصورت وجود برنامه كاري مشابهي در اين خصوص، مي توان از آن بهره مند شد. در غير اين صورت، برنامه كاري را با استفاده از روش هاي شناخته شده ساختار شكست پروژه و نمودارهاي ارتباطي آن مي بايست آماده نمود.

برنامه كاري مي تواند به صورت جزيي تر، شامل تخصيص منابع و برآورد انجام كار با دقت كمتر (دست بالا) تدوين گردد؛ اين افق برنامه ريزي است. با گذشتن از اين افق و قرار گرفتن پروژه در سطحي بالاتر، ميزان عدم قطعيت آن نيز افزايش مي يابد. افق برنامه ريزي همراه با پيشرفت پروژه پيشروي مي كند. فعاليت هاي سطح بالا كه در آغاز مبهم مي نمودند، هرچه به بازه زماني آنها نزديك تر مي شويم نياز به تعريفي با جزئيات بيشتر پيدا مي كنند.

رويه هاي مديريت پروژه
رويه هاي مديريت پروژه منابعي را آشكار مي سازند كه در مديريت پروژه مورد استفاده واقع مي شوند. اين موضوع مي تواند شامل چگونگي مديريت مشكلات، تغييرات دامنه، ريسك، كيفيت، ارتباط، و غيره باشد. توانايي مديريت قوي و مؤثر پروژه و اطمينان از اينكه تيم پروژه و كليه ذينفعان داراي درك مشتركي از چگونگي مديريت پروژه هستند، از اهميت به سزايي برخوردار است. چنانچه سازمان از اين رويه هاي مشترك بهره مند مي باشد، مي توان در پروژه مربوطه از آنها بهره مند شد.


مدیریت پروژ]

شكل (4): حوزه‌ هاي مديريت پروژه


مديريت و كنترل
با برنامه ريزي مناسب پروژه، اجراي كارهاي مربوطه شروع مي شود. در تئوري، از آنجا كه توافق ضمني در خصوص تعريف پروژه وجود داشته و برنامه كاري و رويه هاي مديريت پروژه تعيين شده اند، تنها چالش باقيمانده اجراي صحيح برنامه ها و فرايندها خواهد بود. البته هيچ پروژه اي به صورتي كه برآورد و برنامه ريزي شده بود، پيش نرفته است. چالش بر سر اعمال خواسته هاي دقيق و مرتبط در رويه هاي مديريت پروژه به صورتي صحيح و مؤثر است.

مديريت برنامه كاري

    بازنگري منظم برنامه كاري براي تعيين چگونگي پيشبرد آن براساس زمان و بودجه تخصيص داده شده صورت مي گيرد. براساس مقياس پروژه اين كار ممكن است به صورت هفتگي يا بيشتر صورت گيرد.
  • بروز رساني برنامه زمان بندي
    تعيين فعاليت هايي كه در طول بازه زماني قبلي كامل شده اند و بروز رساني برنامه كاري براي نشان دادن خاتمه يافتن آن فعاليت ها و تعيين اينكه فعاليت هاي خاتمه نيافته، فعاليت هاي ديگري هستند كه مي بايست خاتمه يابند و هنوز كامل نشده اند. پس از بروز رساني برنامه كاري، تحقق پايان يافتن پروژه با همان زمان و بودجه بندي اصلي تعيين مي گردد. در غير اينصورت مسير بحراني براي انجام آنها شكل مي گيرد.
  • بروز رساني برنامه بودجه بندي
    با ملاحظه ميزان هزينه هاي صورت گرفته براي پروژه و بالانس هزينه هاي واقعي با ميزان برآورد شده اصلي براي كارهايي كه انجام شده اند، ميزان تخصيص بودجه بيشتر به پروژه در صورت نياز تعيين مي گردد.
  • مديريت حوزه عملكرد پروژه
    پس از تعيين مبناي مديريت زمان پروژه، مديريت دامنه، مهم ترين فعاليت موردنياز براي كنترل و مديريت پروژه مي باشد. در بيشتر موارد، علت شكست پروژه ها ناشي از ضعف برآورد يا تخصيص تيم هاي كاري متناسب نبوده و به مستندات قابل ارايه اصلي و فرعي كه در تعريف پروژه يا نيازمندي هاي آن ديده نشده اند، برمي گردد. حتي با اعمال رويه هاي مناسب مديريت دامنه پروژه، دو حوزه تغييرات دامنه پروژه وجود دارد كه براي موفقيت مي بايست درك و مديريت شود :
    ۱- درك ماهيت سازمان
    ۲- تعيين بدون ابهام دامنه پروژه
  • درحاليكه سازمان مورد نظر يك شخصيت حقوقي است، اما پروژه نظارت بر استقرار ERP در يك سازمان مي تواند از ذينفعان و افراد بسياري كه در آن حضور و تأثير دارند، برخوردار باشد. درخواست تغييرات دامنه پروژه معمولاً از ذينفعان صادر مي گردد كه بسياري از آنان ممكن است مديراني داراي انتفاع از اين پروژه باشند.

    غالب مديران پروژه در صورتي كه وادار به لحاظ نمودن كاركردي يا مستند قابل تحويلي اصلي در پروژه شوند، رويه هاي مديريت تغييرات دامنه پروژه را اجرا مي نمايند. به هر حال، گاهي اوقات مدير پروژه قادر به تشخيص تغييرات دامنه اي كوچك كه در طول زمان به پروژه اضافه شده اند نمي باشد. اصطلاح ابهام دامنه (Scope Creep) براي تعريف طيفي از تغييرات دامنه اي كوچك كه در پروژه بدون استفاده از رويه هاي مديريت تغييرات پروژه گنجانده شده اند، به كار مي رود. با اعمال ابهام دامنه، مي توان تأثير كلي آنها را بر پروژه اعمال نمود. بسياري از پروژه ها به علت تغييرات ناشي از ابهام پروژه با شكست مواجه شده اند و لذا لازم است تا سياست مشخصي در اين گونه موارد اتخاذ نمود.

    مديريت ريسك
    ريسك به رخدادها يا شرايط محيطي بالقوه‌اي در خارج از حيطه كنترلي تيم‌هاي پروژه اشاره دارد كه تأثير منفي به سزايي بر روند پروژه دارد.

    هنگامي كه برنامه كاري تدوين شد، تيم هاي پروژه مي بايست كليه ريسك هاي شناخته شده را تعيين نمايند. به ازاي هر ريسك شناسايي شده، مي بايست احتمال وقوع آن و ميزان تأثير آن بر پروژه تعيين گردد. براي رخدادهاي با احتمال وقوع بالا، مي بايست برنامه ريزي ويژه اي صورت گيرد به گونه اي كه از عدم وقوع آنها در پروژه اطمينان حاصل نمود. ريسك هاي با احتمال وقوع متوسط مي بايست به نحوي بررسي شوند كه به صورتي مؤثر قابل مديريت شوند. ريسك هاي با احتمال وقوع پايين مي توانند به عنوان فرضياتي لحاظ شوند كه احتمال وقوع آنها بسيار نامحتمل است.

    همراه با شروع پروژه، ارزيابي متناوب ريسك ها براي تعيين و مديريت ساير رخدادهايي كه احتمال وقوع دارند، مي بايست صورت گيرد.

    مديريت مشكلات
    علي رغم اعمال بهينه مديريت ريسك، كليه پروژه ها با هر مقياس و هر پيچيدگي داراي مشكلاتي(Issues) خواهند بود كه مي بايست براي آنها راه حل مناسبي داشت. چنانچه مديريت ريسك به نحو مناسب اعمال نگردد، احتمال بروز مشكلات در پروژه افزايش خواهد يافت.

    مشكلات، مسايل بزرگي هستند. مشكلات باز مطرح شده در پروژه مي بايست با تلاش و پشتكار، مديريت شوند و از برطرف شدن آنها اطمينان حاصل شد. چنانچه يك مشكل هرچه سريع تر برطرف نشود يا در برخي مواقع مطرح شود، در اين صورت ديگر مشكل نبوده و ممكن است يك مسئله بالقوه (ريسك) باشد، يا حتي يك فعاليت كه مي بايست در مقطع زماني ديگري در پروژه برطرف گردد. مشكل، با توجه به ماهيت آن مي بايست هرچه سريع تر برطرف گردد.

    با توجه به مقدمه و نوع پروژه تعريف شده روش نظارت بر استقرار ERP، و با توجه به جنبه هاي كنترلي و نظارتي آن كه در راستاي اهداف سازمان تحقق خواهد يافت، ساختار شكست فعاليت هاي مشاور ناظر در پروژه نظارت بر استقرار ERP به صورت زير خواهد بود:

    آموزش و مديريت تغيير طرح
    به منظور آنکه استراتژی جذب و استقرار ERP با سرعت بيشتري ميان مديران و پرسنل سازمان پذيرفته شود نياز به آموزش، آگاه سازي و همراه نمودن پرسنل و مديران با مفاهيم و روند انجام پروژه و همچنين مزاياي حاصل از اجراي آن است. در اين خصوص فعاليت هايي پيش بيني شده است که در ذيل عنوان مي گردد:

    • سمينار‌هاي آموزشي
      يکي از روش هاي اطلاع رساني و ارتقاء دانش ميان مديران و پرسنل سازمان برگزاري انواع سمينارهاي آموزشي در رابطه با ERP مي باشد. با هدف بهره وري بيشتر در سمينارهاي آموزشي، برنامه سمينارها براساس موضوعات مختلف و نيز در سطوح مختلف و تفکيک شده براي کارمندان، کارشناسان، کارشناسان ارشد، مديران مياني و مديران ارشد سازمان خواهد شد. در سمينارهاي مربوط به مديران مزاياي ERP عمدتاً از ديدگاه هاي مديريتي مورد بحث قرار مي‌گيرد. در سمينارهاي کارشناسان، عموماً بر مسائل فني تمرکز مي شود.
    • خبرنامه طرح
      برگزاري سمينارها و کلاس هاي آموزشي به علت محدوديت ظرفيت افراد مدعو، آموزش عمومي محسوب نمي شود. براي پوشش اين مسأله و اطلاع رساني عمومي به تمامي سطوح پرسنل و مديران سازمان، انتشار خبرنامه طرح پيشنهاد مي گردد. بسته به ميزان فعاليت هاي انجام شده و پيشرفت پروژه اين خبرنامه به صورت گاه نامه چاپ و منتشر خواهد شد. در مواقعي که حجم فعاليت ها و اخبار مربوط به پروژه زياد باشد گاه نامه در فواصل زماني کوتاه مدت به چاپ خواهد رسيد.
    • سايت اينترنتی طرح
      به منظور گسترش فرهنگ فناوری اطلاعات در سازمان و نيز اطلاع رساني عام، سايت اينترنتي پروژه طراحي و راه اندازي خواهد شد. در اين سايت تعريف کامل پروژه و سازمان هاي مرتبط، روند پيشرفت پروژه، اطلاعات شرکت هاي مشاور، مشاورين تخصصي سازمان و شرکاي تجاري، اخبار و رويدادهاي پروژه، نظرسنجي پرسنل و مديران و بسياري از اطلاعات ديگر قرار مي گيرد.
    • استقرار سيستم مديريت همکاری
      يکي از راه هاي فرهنگ سازي در پروژه هاي زيرساختي و بلند مدت، انجام پروژه هاي کوچک و ملموس در کنار فعاليت هاي طولاني مدت است. در پروژه استقرار ERP، فراهم نمودن بستر نرم افزاري مديريت همکاري ميان پرسنل و مديران مطلوبيت داشته و پيشنهاد مي‌گردد. بسته به اندازه سازمان معمولاً براي سازمان هاي کوچک تا متوسط نرم افزار Exchange Server-Outlook و براي سازمان هاي بزرگ نرم افزار Oracle CS-Outlook پيشنهاد مي شود.
      با استقرار سيستم هاي مديريت همکاري پرسنل و مديران عادت مي کنند که به جاي کاغذ از نامه‌هاي الکترونيکي، استفاده کنند. قرار جلسات و برنامه هاي خود را در تقويم الکترونيکي به ثبت برسانند، وظايف و فعاليت هاي پرسنل زيرمجموعه خود را از طريق نرم افزار تعريف و پيگيري نمايند و بسياري از فعاليت هاي ديگر که در مجموع باعث ارتقاء آمادگي ديجيتالي (Digital Readiness) سازمان مي گردد و کمک مي نمايد که راهکارهايي استراتژيک پروژه، سريع تر هضم و جذب گردد.
    • كار گروه هاي تخصصی
      با هدف جلب مشارکت و همکاري مديران و پرسنل سازمان در پروژه استقرار ERP و نيز ارتقاء دانش آنها، ايجاد کارگروه هاي تخصصي در حوزه هاي مختلف بسيار راه گشا است. لذا در هر پروژه متناسب با نيازمندي هاي سازمان و نيز سطح دانش فن آوری اطلاعات پرسنل، کارگروه‌هاي تخصصي طراحي و تيم هاي مربوط به هر يک نيز سازماندهي و تشکيل مي گردد.

    استراتژی مشاوره

    مكانيزم های ارائه خدمات مشاوره

    در مورد ارائه خدمات مشاوره مي توان اين فعاليت را در چند بعد راهبري نمود. اين ابعاد در يك نگرش كلان عبارتند از:

    • مشاوره
    • چالش افکار ( Brain Storm )
    • تصميم گيري

    در جلسات مشترك ميان كارفرما و مشاور يكي از فعاليت‌هايي كه مي تواند انجام شود مطرح شدن سؤالات، ابهامات و مشكلات از سوي كارفرما و ارائه راهكارها و دستورالعمل‌ها در زمينه‌هاي مرتبط از سوي مشاور خواهد بود. ارائه نمونه‌هاي موفق دنيا در مورد هر مسأله كمك مؤثري به كارفرما مي‌كند. همچنين ذكر منابع و مراجع جهت مطالعات بيشتر كارفرما پس از جلسات موجب ارتقاء سطح دانش سازمان مي‌گردد.

    چالش افکار ( Brain Storm )
    چالش افکار (Brain Storm) يكي از روش هاي ايجاد چالش در بحث هاي گروهي است و سبب مي‌شود كه افراد حاضر در گروه، به بحث و تبادل نظر در مورد يك مسأله بپردازند و به مرور و با استفاده از اجماع نظر موجب پختگي و تكامل نظر در مورد آن مسأله شوند.

    در واقع چالش افکار راهكار مناسبي جهت توليد انبوهي از ايده ها در مورد يك مسأله و در نهايت يافتن بهترين ايده براي حل مسأله با استفاده از نظرات جمع است.

    بدين منظور ايجاد چالش افکار در جلسات مشاوره توصيه مي شود و براساس برنامه زمان بندي با مشخص شدن موضوعات از قبل مي توان در طول جلسه نظرات افراد مختلف را به چالش كشيد.

    در طول جلسات نيز براي آنكه بتوان كنترل دقيق و هدفمندي روي مباحث داشت، براي هر فرد حاضر يك محدوده زماني در نظر گرفته مي شود تا بحث به درازا نيانجامد همچنين يك نفر به عنوان مسؤول برگزاري جلسه تعيين مي شود تا مسؤوليت مديريت زمان افراد و نيز جلوگيري از خارج شدن از ماهيت موضوع را به عهده بگيرد.

    در نهايت و پس از تكميل ايده ها و نظرات افراد راه حل بهينه انتخاب مي گردد.

    تاکتيک های جمع بندی
    براي آنکه جلسات مشاوره (چه مشاوره و چه چالش افکار) هدفمند دنبال شود لازم است مکانيزم هاي جمع بندي مباحث هر جلسه از سوي مشاور به کار گرفته شود.

    ممکن است افراد حاضر در جلسات به توافق مناسبي روي مباحث نرسيده باشند و اين مسأله سبب شود تا جلسات نتيجه اي در پس نداشته باشد. لذا مسؤول جمع بندي جلسات مشاور خواهد بود. و دقايق انتهاي جلسه را به اين امر اختصاص خواهد داد و در دفاع از نظر نهايي دلايل و استدلال هاي خويش را به ساير حاضرين جلسه اعلام مي نمايد.

    جهت تهيه نسخه اي كامل تر از فرآيند مديريت استقرار با ما تماس بگيريد: این آدرس ایمیل توسط spambots حفاظت می شود. برای دیدن شما نیاز به جاوا اسکریپت دارید

 چاپ  ایمیل

پياده سازي ERP در سازمان همراه با مخاطراتي است كه در صورت عدم توجه و كنترل مي تواند باعث شكست يا ناكار آمدي استقرار گردد، كه اهم آن همراه با ضرايب وزني اهميت در ذيل بررسي مي گردد:

# عنوان وزن
1 عدم حمايت و التزام مديريت ارشد سازمان 5
2 عدم وجود زير ساخت مناسب 2
3 عدم شناخت فرآيندهاي سازمان 4
4 عدم انتخاب مشاور و ناظر مجرب 3
5 عدم انتخاب راه حل متناسب و بهينه 5
6 عدم استفاده از تيم مناسب براي استقرار 4
7 ايجاد تغييرات و بومي سازي به مقدار زياد 5
8 عدم توجه به فرهنگ سازي و آموزش در جهت كاهش مقاومت محيطي 4
9 عدم توجه به مهندسي مجدد فرايندهاي و كسب و كار 3
10 عدم الزام و اصرار بر راهبردي بودن تصميم به استقرار ERP 4
11 تغيير مديريت، ساختار يا اهداف و مأموريت سازمان در حين استقرار 4
12 عدم وجود مديريت دانش و مخاطرات ناشي از ريزش نيروهاي كليدي 3
13 عدم برنامه ريزي مناسب براي تحقق استقرار ERP 3
14 عدم وجود برنامه منسجم ITMP (برنامه كلي فناوري اطلاعات) 3

شايان ذكر است كه ERP در مهندسي مجدد فرايندهاي سازمان (BPR) نقش Enabler يا تسهيل كننده دارد. ليكن در مورد اين كه ERP و BPR كدام يك مقدم بر ديگري هستند، بحث هاي زيادي مطرح است و مقالات مختلفي درباره آن وجود دارد. برخي ERP و BPR را دو فرايند لازم و ملزوم يكديگر دانسته اند و بسيار تأكيد بر اجراي كامل BPR همزمان با پياده سازي ERP و يا قبل از آن دارند، در حالي كه برخي ديگر بسيار تأكيد بر عدم اجراي BPR سنگين در فرآيندهاي سازمان به منظور افزايش احتمال موفقيت پروژه پياده سازي ERP در سازمان دارند. تأكيد گروه دوم بيشتر بر افزايش دقت در انتخاب ERP مناسب براي سازمان است، كه بيشترين انطباق را با فرايندهاي سازماني دارد.

اما به هر حال بايد اشاره كرد كه در برخي موارد نرم افزار ERP خريداري شده، و منطبق با آن BPR صورت مي گيرد كه به آن Package Enabled BPR مي گويند. در نوع ديگر BPR استاندارد اعمال، و پس از آن ERP منطبق با استاندارد اعمال شده انتخاب مي شود.

براي تعريف مدل چرخه عمر سيستم هاي ERP، از مدل ارائه شده به وسيله Esteves & Pastor در سال 1999، استفاده شده است. اين مدل در مراحل و ابعاد، ساخت يافته است. در ادامه مراحل مختلف اين چرخه و شرح مختصري از هر مرحله ارايه مي گردد:

مرحله اول: تصميم براي انتخاب
در اين مرحله مديران زمينه هاي نياز به يك سيستم ERP جديد را بررسي مي كنند و با انتخاب نگرش سيستم جامع اطلاعاتي، بهترين چالش هاي حياتي سازمان را عنوان خواهند كرد و راهبرد سازماني را بهبود خواهند بخشيد. مرحله تصميم گيري شامل تعريف نيازمندي هاي سيستم، اهداف و مزاياي سيستم و تحليل تأثير اين انتخاب در يك شركت و كليه سطوح سازماني است.

مرحله دوم: انتخاب يا فراگيري
در اين مرحله يك سيستم ERP كه با احتياجات سازمان به بهترين نحو تناسب داشته باشد و نياز به تغييرات را به كمترين ميزان برساند، انتخاب مي شود. در مراحل بعدي چرخه عمر ERP، به ويژه مرحله اجرا يك شركت مشاوره در نظر گرفته مي شود. عواملي چون قيمت، آموزش و خدمات نگهداري بررسي و شرايط انعقاد قرارداد تعريف مي شود. در اين مرحله تحليل نرخ برگشت سرمايه هر محصول، بسيار با اهميت است.

مرحله سوم: اجرا
اين مرحله شامل ايجاد دوباره يا تطبيق و سازگاري نرم افزار سيستم ERP با نيازهاي سازمان باشد. به طور معمول اين وظيفه با كمك مشاوران براي تهيه روش هاي بسترسازي، اجرا و بهره برداري ايجاد مي گردد.

مرحله چهارم: كاربرد و نگهداري
اين مرحله زمان بعد از نصب را پوشش داده و منافع حاصل از سيستم هاي ERP و به حداقل رساندن بي نظمي ها را تعقيب مي نمايد. در طول اين مرحله بايد از جنبه هاي كاركردي، توانايي و شايستگي هاي سازماني و فرآيندهاي تجاري آگاهي داشته باشيم. يك سيستم اجرايي بايد به خوبي نگهداري شود تا خرابي سيستم قابل تصحيح باشد، پيشنهادهاي بهينگي برآورده شوند و يك سيستم جامع براي بهبود ايجاد شود.

مرحله پنجم: تكامل
اين مرحله يكپارچگي توانايي هاي جديد سيستم ERP در برآورده نمودن نيازهاي جديد را با عنوان زمان بندي و برنامه ريزي پيشرفته، مديريت زنجيره تأمين، مديريت ارتباط با مشتري و جريان كاري، بر عهده دارد.

مرحله ششم: بازنشستگي
اين مرحله زماني به وجود مي آيد كه فناوري جديد سيستم ERP نارسايي داشته باشد، يا به نيازهاي شركت، با نگرشي تازه پرداخته شود. در اينجا مديران نسبت به جايگزيني ديگر نگرش هاي سيستم هاي اطلاعاتي كه تناسب بيشتري با نيازهاي سازماني خواهند داشت، تصميم گيري مي كنند.

هزينه هاي مربوط به چرخه عمر سيستم هاي ERP به دو دسته مشهود و نامشهود تقسيم مي شوند. هزينه هاي مشهود، هزينه هاي هستند كه به شيوه مستقيم قابل اندازه گيري هستند. از آنجا كه هزينه هاي نامشهود به مفاهيم نامحسوس نسبت داده مي شوند در اندازه گيري آنها به شيوه مستقيم، مشكلاتي وجود دارد. اين هزينه ها با مراحل مربوط، در جدول زير نشان داده شده است:

مرحله هزینه های مشهود هزینه های نامشهود
انتخاب --- هزينه هاي تصميم گيري
فراگيري مشاوره
سخت افزار
پروانه هاي نرم افزاري
هزينه هاي تصميم گيري
هزينه هاي فرصت از دست رفته
اجرا مشاوره
آموزش
منابع انساني
مشخصات سيستم
ايجاد مجدد تبديل و تحليل داده ها
زمان صرف شده به وسيله كاركنان
مهندسي مجدد، فرايندهاي كسب وكار
كاربرد نگهداري پيكربندي دوباره سيستم
سازگاري سيستم
هزينه خرابي سيستم
هزينه‌هاي غير مستقيم خرابي سيستم
هزينه از دست دادن رقابت جويي
تكامل هزينه كاربردي جديد ---
بازنشستگي --- هزينه هاي فرصت از دست رفته
هزينه هاي تصميم گيري

روش هاي متفاوتي براي استقرار ERP در يك سازمان توسط شركت هاي مختلف تأمين كننده راه حل، استفاده مي گردد. در اينجا چند روش متداول معرفي مي گردد:

روش راه حل جامع (Total Solution)

«ارنست» و «يانگ» دو روش سيستماتيك جهت مهندسي مجدد سيستم ها ارائه كرده اند، كه راه حل جامع ناميده مي شود. اين روش شناسي 3 فاز عمده دارد:

فاز 1) پيشنهاد ارزش (ايجاد يك مورد كاربردي كسب و كار براي يك راه حل SAP)
قبل از شروع هر كاري بايد اطمينان حاصل كرد كه روش به كار رفته براي نوع كسب و كار مناسب است. براي اطمينان بايد به سوال هاي زير پاسخ داد:

  • آيا سرمايه گذاري انجام شده براي اين فناوري قابل توجيه است؟
  • آيا راه حل، با اهداف شركت سازگاري دارد؟
  • آيا مديريت شركت درك درستي از تغيير دارد و آيا اين تغييرات پشتيباني خواهد شد؟
  • ميزان پيشرفت فرآيند پروژه را كدام نقاط كليدي اندازه گيري مي كند؟

فاز 2) ارزيابي آمادگي سازمان براي تغيير
از آنجا كه تغيير به بسياري از افراد تحميل مي شود، ضروري است كه انتظارات تغيير در افراد قبل از تغيير ايجاد شود. در اين فاز بايد به سوال هاي زير پاسخ داد:

  • آيا سازمان براي تغيير آماده است؟
  • آيا هر كس در فضا و شرايط تغيير قرار گرفته است يا خير؟
  • تغييرات چگونه مديريت خواهد شد؟
  • انتظارات مديريت چيست؟
پاسخ به اين سوالات، تعيين كننده رويكرد پياده سازي خواهد بود و آگاهي از پاسخ آنها نيز مي تواند به پيشرفت پروژه كمك كند و مانع انطباق ناپذيري عوامل تغيير با واقعيت هاي مشتري خواهد شد.

فاز 3) رويكرد تعيين ارزش افزوده حاصل از پياده سازي
در اين فاز انتظارات موجود و ارزش افزوده پروژه در دوره هاي زماني كوتاه و بلند، مهمترين عامل كليدي موفقيت پروژه به شمار مي آيد. چون اگر پيشرفت پروژه ملموس باشد، پذيرش آن براي افراد مقاوم در برابر تغيير آسان تر خواهد شد.

روش Accelerated SAP

روش ASAP يك طرح جزيي از پروژه SAP است كه تمام فعاليت هاي پياده سازي را در بر مي گيرد. پيمودن مراحل اين پروژه سريع تر از پروژه هاي ديگر است. اين روش شناسي شامل فازهاي زير است:

فاز 1) آماده سازي پروژه

در اين فاز برنامه ريزي مناسب و ارزيابي آمادگي سازماني انجام مي گيرد، تا اطمينان حاصل شود كه:

  • براي انجام پروژه در سازمان توافق كامل وجود دارد
  • اهداف روشن براي پروژه تعيين شده است
  • فرهنگ تغيير پذيري در شركت وجود دارد
فاز 2) مدل سازي كسب و كار

در اين فاز ابزارهاي كامل شامل فرايندهاي كسب و كار از پيش تعريف شده به كار مي روند كه با استفاده از پرسشنامه ها و الگوها، فرايندهاي جديد مدل سازي مي شوند. الگوهاي جديد شامل بهترين تجربيات هستند.

فاز 3) انطباق سيستم با واقعيت
بر اساس مدل سازي كسب و كار يك فرايند دو مرحله اي براي پيكربندي يك سيستم 3/R آغاز مي شود. در اين مرحله خطوط كلي سيستم جديد تعيين شده و سيستم براي برآورده كردن نيازمندي هاي كسب و كار آماده مي شود. اين خطوط كلي به كاربري مدل هاي كسب و كار در دنياي واقعي كمك مي كند و يك ديدگاه از تبادلات سيستم در عمل ارايه مي دهد.

فاز 4) تعيين اعتبار مدل (پياده سازي و آزمايش)
در اين فاز سيستم طراحي شده، پياده سازي و آزمايش مي شود.

فاز 5) آماده سازي نهايي
در اين مرحله سيستم 3/R به خوبي منطبق شده و آزمايش نهايي براي پياده سازي انجام مي شود.

فاز 6) پشتياني
در اين فاز بازنگري هاي ضروري در سيستم 3/R انجام مي شود. SAP خدماتي را به صورت بر خط فراهم مي كند تا از پياده سازي موفق سيستم، اطمينان حاصل شود. نگهداري سيستم نيز در اين فاز انجام مي شود.

روش شناسي Fast Track

اگر براي رسيدن به اهداف كسب و كار، مهندسي مجدد كلي فرايندها ضروري باشد، روش شناسيFast Track پياده سازي ERP را تسريع مي كند. اين روش شناسي 5 مرحله دارد كه با فعاليت هاي مشخص در جهت رسيدن به اهداف ERP كمك مي كند:

فاز 1- تعيين حوزه مسأله و برنامه ريزي
در اين فاز تعريف پروژه و حوزه مسأله اتفاق مي افتد.
فاز 2- تعيين آرمان ها و اهداف
در اين مرحله آرمان ها و اهداف مشخص مي شود.
فاز 3- طراحي مجدد
در اين فاز طراحي و توسعه نرم افزار انجام مي شود.
فاز 4- پيكربندي
در اين فاز، نرم افزار ايجاد و برنامه ريزي، آزمايش و يكپارچگي نرم افزار، انجام مي شود.
فاز 5- آزمون تحويل
در اين فاز سيستم مورد آزمايش نهايي قرار مي گيرد.

معمولاً سه روش براي نصب و پياده سازي ERP مورد استفاده قرار مي گيرد:
الف) يكباره
يكي از رويكردهاي جاه طلبانه و مشكل در پياده سازي مجموعه سيستم هاي برنامه ريزي منابع سازمان آن است كه به يكباره كليه سيستم هاي قديمي سازمان جمع آوري و به جاي آن يك سيستم ERP نصب شود. گر چه اين روش براي نسخ اوليه ERP ها مورد استفاده قرار مي گرفته است ولي يكي از دلايل استفاده از اين روش، رفع مشكلات مرتبط با سال 2000 بوده است. تعداد اندكي از شركت ها حاضر شدند براي رفع مشكل سال 2000 با سعي فراوان، شركت خود را آماده كنند تا تغييرات به يكباره صورت گيرد. اخبار رسيده از اواخر دهه 90 در رابطه با نصب و عملياتي شدن سيستم هاي ERP حاكي از آن است، كاركناني كه به اين شيوه همكاري كردند و سيستم هاي جديد را عملياتي نمودند، به دليل نداشتن تجربه بكارگيري سيستم هاي ERP، عدم شناخت نسبت به عملكرد صحيح سيستم ها و عدم وجود حمايت كننده خاص، كاري بس دشوار و عظيم انجام داده اند.


ب) تدريجي
اين رويكرد براي شركت هاي بزرگ كه فرايندهاي تجاري مشترك زيادي بين واحدهاي سطح شركت ندارد، مناسب است. سيستم هاي ERP به طور مستقل در واحدهاي سطح شركت نصب مي شوند و سپس ارتباطات بين بخشي از قبيل برقراري ارتباط بين مالي و دفتر داري ايجاد مي گردد. به اين ترتيب به يك راهكار مشترك براي نصب ERP دست مي يابيم. در بيشتر حالات هر يك از واحدهاي تجاري مصداق يك ERP با پايگاه داده و سيستم مجزا است. سيستم ها به منظور به اشتراك گذاشتن نيازمنديهاي اطلاعاتي براي به دست آوردن كارايي بيشتر در سطح شركت، با يكديگر ارتباط برقرار مي كنند.

معمولاً اين شيوه پياده سازي با يك برنامه نمايش و يا نصب آزمايشي در يكي از واحدهاي سازماني كه داراي شيوه كسب و كار بيمار است و ايجاد اشكال در آن سبب از هم گسيختگي زنجيره فرآيندهاي كسب و كار شركت نخواهد شد، آغاز مي شود.

وقتي كه يكي از تيم هاي پروژه سيستم را در يك واحد نصب و اجرايي نمود و مشغول رفع خطاهاي آن است، تيم ديگر بازاريابي فروش براي ساير واحدهاي شركت آغاز مي كند و از اولين پياده سازي صورت گرفته به عنوان نمونه اي از اجرا در محل خود مشتري استفاده مي نمايد.

برنامه ريزي براي اين راهكار بسيار طولاني خواهد بود. جالب است توجه شود كه بسياري از شركت هايي كه به اين شيوه ERP هاي اوليه خود را نصب كرده اند براي توسعه سيستم هاي موجود از راهكار اجراي همزمان براي كل شركت استفاده كرده اند.


پ) فرآيندي
در اين شيوه، طراحي فرآيندها از طرف ERP ديكته مي شود و بر روي تعدادي از فرايندهاي كليدي همانند فرايندهايي كه در ماجول مالي سيستم هاي ERP وجود دارد، تمركز ايجاد مي شود. اين شيوه معمولاً براي شركت هاي كوچك كه انتظار دارند درون ERP رشد و ترقي كنند، مفيد است.

هدف در اينجا آن است كه ERP به سرعت نصب و عملياتي شود و به همين منظور بايستي از مهندسي مجدد فرايندها صرف نظر شود. تعداد اندكي از شركت ها كه از اين شيوه براي عملياتي سازي ERP خود استفاده كرده اند، مي توانند مدعي بازگشت مقدار زيادي از سرمايه به واسطه سيستم باشند. آمارهاي زيادي وجود دارد كه اين نوع ERP (ERP بسته) به دليل آنكه كاركنان را مجبور به تغيير عادات كاري نمي كند كمي از سيستم هاي قديمي بهتر است.

در حقيقت كار اصلي و اساسي مهندسي مجدد فرايندها به زماني پس از اجرايي شدن ERP موكول مي شود كه به دليل بهره بردن برخي از كاركنان از مزاياي ERP به يك موضوع چالش انگيزي تبديل خواهد شد.

 چاپ  ایمیل

پياده سازي ERP در سازمان مزاياي بسيار زيادي را به همراه خواهد داشت كه به صورت خلاصه مي توان به موارد زير اشاره كرد:

  • ايجاد يكپارچگي سازماني از بعد اطلاعاتي و افزايش سازگاري در اطلاعات موجود
  • امكان استفاده از روش هاي استاندارد و متداول در جهان (Best Practices)
  • مهندسي مجدد فرآيندهاي سازماني و كاهش زمان انجام آنها
  • تبديل فرآيندهاي سازماني از حالت ضمني به حالت صريح
  • امكان نصب و راه اندازي سريع تر سيستم هاي مرتبط با ERP در سازمان از جمله ماجول هاي مختلف اين نرم افزاز و يا ساير نرم افزارهاي كاربردي كه از طرف عرضه كنندگان ERP ارائه نشده و مخصوص آن سازمان هستند
  • امكان و يا تسهيل توسعه سيستم ها و فناوري هاي جديد
  • امكان ايجاد همكاري هاي تجاري، سرمايه گذاري هاي مشترك ادغام و ... براي سازمان ها با هزينه كمتر و بازدهي بيشتر و نتيجه بهتر
  • تغيير تمركز از برنامه نويسي كامپيوتري در سازمان به بهبود فرايندها
  • فراهم شدن زير ساخت لازم به منظور پرداختن به SCM و CRM
  • ارتقاء كيفيت فرآيند تصميم گيري با ارائه اطلاعات مورد نياز مديريت در زمان مناسب با كيفيت و هزينه هاي مناسب (DSS, EIS)
  • توسعه زير ساخت لازم به منظور وارد شدن به بحث e-Business

پياده سازي سيستم ERP مزاياي بي شماري را براي سازمان ها به ارمغان مي آورد اما بايد توجه داشت كه اين مزايا و بهبود فرايندهاي تجاري سازمان به راحتي قابل دستيابي نيست. پياده سازي موفق يك سيستم ERP بستگي بسيار زيادي به انتخاب مشاور، انتخاب راه حل مناسب، تامين كننده مناسب، نحوه بومي سازي نرم افزار در سازمان با توجه به راهبرد، فرهنگ و ساختار سازمان، تعهد و حمايت مديريت سازمان از پياده سازي نرم افزار، شايستگي مشاوران در پياده سازي نرم افزار، كنترل پروژه مناسب در طول فرايند پياده سازي و اتمام پروژه در زمان مشخص و بودجه پيش بيني شده و .... دارد كه در مباحث آتي به طور كامل به آن پرداخته خواهد شد.

مطالعات مختلف نشان مي دهد كه پياده سازي اين نرم افزارها ارزش افزوده زيادي براي سازمان ها ايجاد كرده است.

اما از سوي ديگر مطالعات مختلف حاكي از آن است كه پياده سازي پروژه هاي نرم افزاري ERP در بعضي از سازمان ها مشكلات زيادي را ايجاد مي كند. فرايند تحول سازماني به سوي تغيير فرآيندها بايد به طور مستمر و از سوي كاركنان انجام شود. پروژه هايي كه مديران ارشد، بدون آمادگي و مديريت تغيير مناسب تعريف مي كنند عموماً مشكلات زيادي براي سازمان به بار خواهد آورد.

متدولوژي پياده سازي در اصل با تغيير فرايندها آمادگي لازم براي تغيير در سازمان را ايجاد مي كنند. اين متدولوژي ها چارچوبي ارائه مي دهند كه به كمك آن مي توان نرم افزار مناسب را انتخاب و پياده سازي كرد. اين متدولوژي ها پذيرش دو جانبه اي بين نرم افزار انتخابي و سازمان ايجاد مي كنند كه حاصل آن پياده سازي موفق با ارزش افزوده بالا براي سازمان ها خواهد بود. بنابراين انتخاب نرم افزار مناسب و ايجاد مقدمات لازم براي پياده سازي ضرورت وجود متدولوژي هاي لازم براي پياده سازي ERPدر سازمان را ايجاد مي كند.

در ساده ترين سطح، ERP عبارت از مجموعه اي از بهترين شيوه هاي اجراي وظايف متنوع بخش هاي مختلف سازمان شامل مالي، توليد، انبار و .... است. براي اينكه بتوان از اين مجموعه سيستم بيشترين استفاده را برد بايستي كاركنان داخلي سازمان شيوه هاي اجراي كار خود را با نرم افزار مطابقت دهند. ممكن است در بخش هايي از سازمان افرادي وجود داشته باشند كه براي انجام اين انطباق مقاومت كنند و بخش فناوري اطلاعات سازمان را مجبور كنند كه نرم افزار مربوطه را به منظور تطبيق با رويه هاي جاري، تغيير دهد. اين همان نقطه اي است كه ERP دچار شكست مي گردد.

جنگ هاي سياسي كه بر سر نحوه، زمان و چگونگي نصب نرم افزارها در مي گيرد، همانند فرو رفتن پروژه در باتلاق، از ديگر دلايل شكست ERP در سازمان ها است. هزينه هاي بومي سازي بر اساس نظرات يك فرد پرنفوذ شركت، نرم افزار را به يك مجموعه ناپايدار كه نگهداري آن به سختي امكانپذير است، تبديل مي كند و با توجه به آنكه اين مجموعه سيستم كليه فعاليت هاي سازمان را پوشش مي دهد، بنابراين شكست در نرم افزار به عنوان توقف كامل فعاليت هاي روزانه سازمان و شكست ERP خواهد بود. اما متخصصين مي توانند خطاهاي پيش آمده را در بيشتر حالات به سرعت بر طرف نمايند.

يكي ديگر از مشكلات آن است كه سازمان ها بدون اجتناب از بومي سازي ERP پرسنل خود را مجبور نمايند كه شيوه كار خود را تغيير دهند. در اين حالت بافرض آنكه تغيير عادات كاركنان آسان تر از بومي سازي نرم افزار است اين تصميم گرفته مي شود، غافل از آنكه ممكن است به دليل اعتراض كاركنان و مقاومت در برابر تغييرات موجبات شكست ERP فراهم آيد.

در بيشتر سازمان ها، مشكلات موجود ناشي از كمبود تلاش كاركنان نيست بلكه كمبود همكاري و هماهنگي در استفاده از منابع در دسترس و در نتيجه عدم مديريت موثر در كار، عوامل اصلي به وجود آورنده اين مشكلات است.

در پياده سازی سيستم ERP ممکن است با مشکلاتی مواجه شويم که نمونه ای از اين مشکلات عبارتند از:

کوشش و تلاش زياد در برابر نتيجه ای ضعيف
کوشش و تلاش برای پياده سازی بيش از آن چيزی است که تا به حال درمورد آن صحبت شده يا حتی تصور شده است. هنوز هيچ سازمانی شناسايی نشده که توانسته باشد زودتر از برنامه ريزی صورت گرفته و با هزينه ای کمتر از بودجه تعيين شده چنين سيستمی را پياده سازی کند.

درك ناقص از مفهوم يکپارچگي
کلمه يکپارچه درERP بدين معنی است که هر آنچه در يک ناحيه اتفاق افتد، تاثير موجی شکلی در نواحی ديگر برجاي می گذارد. فهم اثرات فعاليت های يک ناحيه در نواحی ديگر در يک سازمان، چيزی نيست که در طول يک شب روي دهد، بنابراين آموزش افراد برای کار با سيستم جديد نبايد تنها روی «مساله چگونگي انجام کار» متمرکز شود، بلکه بايد روی اين موضوع که تاثير کار من روی نواحی ديگر چه می باشد نيز توجه داشت که اين کار بسيار سخت است.

هزينه های پياده سازی
پياده سازی سيستم هایERP به از بين بردن حد و مرز بودجه ها معروف است. بسياری از پياده سازی ها در حدود ده ها ميليون دلار خرج برداشته اند و به طور متوسط در حدود ٢٥ درصد هزينه اضافه، علاوه بر بودجه تعيين شده دربر داشته است. بسياری از هزينه های پنهان، در نتيجه از بين رفتن برنامه ريزی بودجه بوجود آمده است. هزينه های پنهان در فرآيند استقرار سيستمERP عبارتند از :

  • آموزش: هزينه های آموزش معمولا دست کم گرفته می شوند. در بسياری از موارد کارمندان در حال يادگيری يک فرايند جديد هستند که نيازمند آموزش زياد می باشد.
  • يکپارچه سازی، آزمون و نگهداری: مرتبط ساختن ديگر فرم های نرم افزاری با سيستمERP و همچنينERP سفارشی سازمان نيازمند يکپارچه سازی، آزمايش و نگهداری است. اين هزينه ها معمولا بيشتر از ميزان پيش بينی شده هستند.
  • تبديل داده: تبديل داده های خام از يک سيستم قانونمند به يك سيستم ديگر می تواند يک کار طاقت فرسا باشد. چنانچه در مرحله تبديل داده ها متوجه شويم که داده ها در آن اندازه که انتظار می رفت خالص (خام) نيستند، فرايند تبديل داده ها طولانی تر و در نتيجه پرهزينه تر می گردد.
  • جايگزينی بهترين و باهوش ترين افراد: تيم پياده سازیERP متشکل از يک گروه منتخب از افراد باهوش و داراي تخصص در سازمان می باشد. زماني که پروژه عظيمERP بطور کامل استقرار می يابد آنها به يک دانش قابل توجهی دست می يابند که ممکن است اين افراد را به سمت ارايه مشاوره به ديگر شرکت ها و موسساتی که پروژه های مشابهERP دارند سوق دهد. لذا طراحي و داشتن يک برنامه نگهداشت نيروی انسانی از قبل الزامي است تا ضمن نگهداشت پرسنل با ارزش سازمان، اقدام به جذب نيرو و جايگزيني طبق يك برنامه مدون نمود.
  • انتظار برای بازگشت سرمايه (ROI): انتظار می رود ارزش سيستمERP از هزينه های صرف شده برای پياده سازی آن بالاتر رود، ممکن است زمان زيادی طول بکشد تا چنين سرمايه ای بازگشت داشته باشد. بعد از يک پياده سازی با ابعاد بزرگ که چندين نقطه مختلف را در بر می گيرد، مشکل می توان بازگشت سرمايه واقعی را تا زماني که سيستم برای مدتی کار نکرده و هنوز اصلاح و بهسازی بر روی آن صورت نگرفته، اندازه گيری کرد.
  • فشارهای بعداز پياده سازیERP: به خاطر کارآيی ضعيف بعد از پياده سازی سيستم ERP، سازمان ها ممکن است با افزايش هزينه های عملياتی مواجه شوند. در زمان استفاده از سيستم جديد، کارمندان همه چيز را از نظر عملکرد و ظاهر متفاوت با قبل می بينند و ممکن است دچار تغيير رفتار شوند، چرا که آنها همه چيز را قبلا طور ديگری انجام می دادند، بنابراين تا زماني که افراد در فرايندهاي جديد مهارت پيدا نکرده اند موسسه يا سازمان بايد انتظار کاهش کارايی را داشته باشد. گاهی اوقات کارکنان به دليل نياز به کار زياد با کامپيوتر تحت فشار قرار گرفته و آن را خارج از حد توانايی خود می بينند و اين وضعيت جديد را تحمل نکرده و محل کار خود را ترک می کنند.

مسايل امنيتی و دسترسي به اطلاعات


سيستم هایERP حجم زيادی از اطلاعات را که توسط مديريت ارشد تا کارکنان خطوط نظارت مورد استفاده قرار می گيرد، جمع آوری می کنند. امنيت دسترسی به اطلاعات و اين که چه کسی تا چه سطحی امکان دسترسی به اطلاعات را داراست، از موضوعات قابل توجه در اين سيستم ها می باشد.

فرهنگ همکاری و تعاون در سازمان


ERP بيشترين تاثير را بر فرهنگ همکاری در سازمان دارد که معمولاٌ به آن كمتر اهميت داده مي شود فرهنگ همکاری ترکيبی از دو عامل است:
  • افرادی که در يک شرکت استخدام شده اند؛ ارزش شخصيتی آن ها، توانايي ها، عادت ها و ...
  • نحوه کار سازمان، تمرکز، فرايند تصميم گيری، رفتار با کارمندان، ثبات و ...
برای اينکه سازمان در بهره برداري از ERP موفق شود بايد فرهنگ همکاری خود را تغيير دهد و اين موضوعی نيست که در کوتاه مدت قابل انجام باشد. براي اين كار نياز به برنامه ريزي و آموزش نيروي انساني در دراز مدت خواهد بود.

تغييرات غيرمنتظره مديريتی


قبل از پياده سازی ERP مي بايست افراد سازمان را با مسايلی از قبيل تغييرات مديريتی آماده نمود، چرا که اگر سيستمی به افراد سازمان تحميل شود به طوری که آنان نسبت به آن احساس مالکيت کمتری داشته باشند، افراد، آن سيستم را يا غرق می کنند و يا از دستيابی آن به ميزان سود دهی مورد انتظار جلوگيری می نمايند.

مشکلات شرکت های عرضه کننده ERP


علاوه بر موارد ذکر شده، شرکت های عرضه کننده ERP خود نيز با مشکلاتی روبرو بوده اند که اين مشکلات می تواند در پياده سازی بروز كرده و بر خدمات رسانی اين شرکت ها تاثير نامطلوبی داشته باشد. فهرستی از اين مشکلات به شرح زير است:
  • تغيير مديريت و آموزش
  • برنامه ريزی ضعيف
  • دست کم گرفتن مهارت IT
  • مديريت پروژه ضعيف
  • مشکلات تکنولوژيکی
  • دست کم گرفتن منابع
  • ناکافی بودن منابع
  • ناکافی بودن ارزیابی نرم افزار
  • عدم شناسايي تغييرات قبل از بحراني شدن
  • نداشتن برنامه مديريت بحران و تهديدات

 چاپ  ایمیل

انقلاب اطلاعات در سال 2000 و ناتواني سيستم هاي MRPII موجود در يكپارچه سازي سيستم جامع در سازمان ها، منجر به توسعه سيستم هاي ERP و ايجاد راه حل هاي در قالب بسته هاي نرم‌افزاري شد.

سيستم هاي ERP نتيجه تحول سيستم هاي برنامه ريزي نيازمندي هاي مواد (MRP) و سپس برنامه ريزي منابع توليد MRPII است. گروه گارتنر لغت ERP را براي سيستم هايي كه در دهه 1990 توسه داده اند، به كار گرفت. نسل جديد سيستم هاي MRPII مفهومي براي يكپارچه سازي عوامل توليد را ارايه نمود كه در قالب نرم افزارهاي ERP، از يك سو سيستم هاي قبلي را با افزودن ساير عوامل نظير منابع انساني، عوامل توليد و غيره، توسعه داده و از سوي ديگر با مديريت بانك هاي اطلاعاتي رابطه اي، تبادلات كاربران به صورت گرافيكي و معماري اطلاعات و فناوري Client/Server سيستم جامع مديريت منابع سازمان را عرضه مي دارد.

سيستم برنامه ريزي سازمان، يك بسته نرم افرازي قابل تنظيم و براساس استانداردهاي جهاني است كه هدف آن يكپارچگي اطلاعات و جريان اطلاعات بين تمامي بخش هاي سازمان از جمله مالي، حسابداري، منابع انساني، زنجيره عرضه و مديريت مشتريان با رويكرد مشتري گرايي و پاسخ به بازار مي باشد.

در ERP كليه برنامه هاي كاربردي سازمان به صورت يك برنامه نرم افزاري يكپارچه بر روي يك پايگاه داده به گونه اي عمل مي كنند كه كليه بخش ها بتوانند به سادگي اطلاعات خود را به اشتراك گذارده و با يكديگر ارتباط برقرار كنند. اين يكپارچه سازي، در صورت تحقق، بازگشت سرمايه عظيمي را براي سازمان به ارمغان خواهد آورد.

سيستم هاي ERP كه در دهه 90 توليد و توسعه يافته اند به صورت يكپارچه و يك جا ارايه مي شده است و سازمان ها مي بايستي كليه ماجول ها را راه اندازي نمايند. رويكرد فعلي در ERP به گونه اي است كه سازمان ها مي توانند بخشي از ماجول هاي ERP از قبيل مالي و يا منابع انساني را خريداري، نصب و راه اندازي نمايند و توسعه ساير ماجول ها را به زمان ديگري موكول نمايند.

سيستم برنامه ريزي منابع سازمان، ابزار نويني است كه رفع ناهماهنگي ياد شده را با تاكيد بر بهبود فرايندهاي سازمان و تصميم گيري صحيح تر و آسانتر مديران، هدف قرار داده است. به بيان ديگر:

ERP يك راه حل سيستمي مبتني بر فناوري اطلاعات است كه به منظور ارتقاي مديريت فرايند و عمليات سازماني منابع سازمان را به وسيله يك سيستم به هم پيوسته، با سرعت، دقت و كيفيت بالا در كنترل مديران سطوح مختلف سازمان قرار مي دهد.

ERP شامل سيستم هاي مبتني بر كامپيوتر مي باشد كه براي فرايندهاي يك سازمان طراحي شده و برنامه ريزي، توليد و پاسخگويي به مشتريان را يكپارچه مي سازد. ERP دو مزيت عمده ارايه مي كند كه در سيستم هاي سازماني غيريكپارچه وجود ندارند:

  • يك نگرش يكپارچه سازماني از كسب و كار كه در برگيرنده تمام فعاليت ها (وظايف سازماني) و بخش ها است.
  • يك پايگاه داده اي براي سازمان است كه تمام فعاليت هاي كسب و كار در آن: وارد، ضبط، پردازش، نظارت و گزارش مي شوند.



اين نگرش يكپارچه مستلزم گسترش همكاري و هماهنگي بين بخش هاي مختلف بوده و سازمان را در رسيدن به اهداف خود و ارتقاي قابليت پاسخگويي، توانا مي سازد.

در ERP، كليه سيستم ها را به سه سطح مي توان تفكيك نمود كه عبارتند از:

سطح 1: سيستم هاي عملياتي

سطح 2: سيستم هاي تاکتيکي

سطح 3: سيستم هاي استراتژيکي

سطح عملياتي شامل مجموعه اي از داده هاي حقيقي مي باشد. سطح تاکتيکي توسط مديريت مياني براي تحليل و ارزيابي داده ها به کار برده مي شود. سطح استراتژيک، اطلاعات تجميعي را براي مديريت ارشد جهت پشتيباني از تصميمات فراهم مي نمايد.

شکل (1) فعل و انفعالات امکان پذير عملكرد محيطي اجزاي ERP را نشان مي دهد. عملكرد محيطي، هر سه سطح را در ERP به نمايش مي گذارد.
شكل (1): يکپارچگي اطلاعات محيطي در سيستم ERP

شكل (1): يکپارچگي اطلاعات محيطي در سيستم ERP


با توجه به ادعاهاي بسياري از شركت ها درخصوص امكان ارايه ERP، اين نكته كه به چه سيستم هايي در واقع ERP اطلاق مي گردد و يا به عبارت ساده چه سيستم هاي نرم افزاري مي توانند در رده هاي ERP دسته بندي گردند، موضوعي بسيار پر اهميت مي باشد كه در جدول زير اين ويژگي ها همراه با ضرايب وزني آنها ذكر شده است.

# عنوان وزن توصیف
1 يكپارچگي پايگاه داده 3 همه ماجولها از پايگاه داده به صورت يكپارچه استفاده مي نمايند
2 يكپارچگي نرم افزار 2 نه تنها هر يك از ماجولها با پايگاه اطلاعاتي مشتركي ارتباط دارند، بلكه با ساير ماجولها نيز مستقيم مرتبط هستند
3 تجارب معتبر و موفق 4 اين كه اين نرم افزار براي فرايندها و گردش اطلاعات در يك صنعت خاص پيكربندي و بهينه شده باشد و در آن صنعت، تجارب گردش اطلاعات، آزموده شده و باعث ارتقاء كيفي سازمان شده باشد
4 فرآيند گرايي 2 استاندارد WFMSو امكان تعريف، كنترل و پايش و مديريت فرآيندها در سطح كليه ماجولها
5 جامعيت و امكان برنامه ريزي كليه منابع سازمان 5 مهمترين نقطه افتراق سيستمهاي متداول با ERPها، در امكان برنامه ريزي و پيشبيني جامع منابع است

 چاپ  ایمیل