مديريت پروژه، فرآيندها و تكنيك هاي مديريت پروژه در جهت متناسب سازي منابع براي دستيابي به نتايج موردنظر مورد استفاده قرار مي گيرند. كليه پروژه ها به طيفي از مديريت پروژه نيازمندند. سؤال اينجاست كه يك پروژه به چه شكلي قرار است مديريت شود: كنشي يا واكنشي، يا به زبان ديگر موردي يا به صورتي ساخت‌يافته و منظم.

تجربه نشان داده است كه غالب پروژه ها، به ويژه در مقياس بزرگ، با موفقيت خاتمه نيافته اند. با وجود تمايل كارفرمايان به خاتمه يافتن پروژه با درصدي از موفقيت، تمايل به پايان يافتن پروژه ها به گونه‌اي سريع تر، كم هزينه تر، و با كيفيتي بالاتر را نيز مدنظر دارند. تنها راهي كه اين موارد قابل حصول خواهند بود، استفاده از فرآيندها و تكنيك هاي مديريت پروژه است. با لحاظ نمودن مقياس، پيچيدگي، و ساير ويژگي هاي يك پروژه، فرآيندهاي واقعي مديريت پروژه شكل گرفته و پروژه را قابل كنترل و مديريت مي نمايد.

در وادي مديريت پروژه مثال آشنايي وجود دارد: «كار را برنامه ريزي كنيد و روي طرح كار كنيد». در واقع اين كليد موفقيت پروژه است. ابتدا مي بايست پروژه را برنامه ريزي نمود و اجراي برنامه هاي كاري آن را مشاهده و كنترل نمود. اين يك راهنماي گام به گام مديريت پروژه مبتني بر تجارب ارزشمند (Best Practices) است.

شركت مشاورين مبنا در مديريت پروژه از استاندارد PMBOK به عنوان استاندارد مبنا استفاده نموده و با بومي‌سازي آن در پروژه‌هاي شركت، اين رويكرد را به كار مي‌گيرد.

شكل (1): مدل مديريت پروژه

مراحل اجرايي پروژه

• شروع پروژه (Project Initiation)
  اين مرحله شامل تمامي فعاليت هاي پروژه از مرحله تحقق ايده ها تا توسعه مدل تجاري-کاري و اولويت‌بندي منابع بالقوه پروژه با توجه به نيازها، اهداف، اولويت ها و محدوديت هاي مشتري را پوشش مي دهد.
• برنامه ريزي پروژه (Project Planning)
  اين مرحله، مرحله اي حياتي جهت مديريت منابع و اجراي فعاليت هاي پروژه بوده و شامل ساختار کلي پروژه، فعاليت ها، برنامه کاري (Work Plan)، زمان بندي (ساختار جزيي کارها و فعاليت ها) مي باشد که اساس رويه مديريت پروژه در طول اجراي آن را تشکيل مي دهد. فعاليت برنامه ريزي پروژه جهت افزايش دقت و کارآيي و کاهش خطا در مراحل و توالي هاي متعدد انجام مي پذيرد.
• راهبري پروژه (Project Implementation)
  فعاليت هاي تعريف شده در پروژه بر طبق برنامه ريزي پروژه و ساختار سازماني پروژه که در مراحل قبل تعريف شده اند انجام، پيگيري و اندازه گيري و کيفيت‌سنجي مي گردد. اين مرحله نه تنها شامل پياده سازي فعاليت هاي برنامه ريزي شده مي گردد بلکه به تخمين ميزان موفقيت، مرور دائمي و تأثير وضعيت پروژه و عوامل موجود خارجي در ارتباط با مدل تجاري اوليه پروژه مي پردازد.
• کنترل پروژه (Project Control)
  امر کنترل پروژه امري نيست که به صورت مرحله اي و مستقل قابل انجام باشد، به عبارت ديگر کنترل پروژه فعاليتي است که از ابتداي مرحله شروع پروژه آغاز و تا آخرين مرحله انجام پروژه همواره ادامه دارد تا جايي که پروژه خاتمه يافته اعلام گردد. مديريت پروژه تضمين کننده تأمين تمامي اهداف تعريف پروژه مي باشد که اين تضمين را با مانيتورينگ و اندازه گيري ميزان پيشرفت فعاليت هاي پروژه و انجام اقدامات لازم در مواقع ضروري تأمين مي نمايد.
• پايان پروژه (Project Closure)
  يکي از حوزه هاي کليدي موفقيت، جهت بهبود متوالي فرايندها، تعريف و مشخص نمودن فرايندي جهت پايان پروژه مي باشد که شامل ارزيابي جنبه هاي موفقيت آميز پروژه، مشخص نمودن فرصت‌هاي بهينه سازي، استخراج تجربه هاي کسب شده جهت به کارگيري در پروژه هاي آينده (يا به عبارت ديگر درس هاي آموخته شده) و اندازه گيري و تعيين ميزان کارآيي اعضاي تيم پروژه مي باشد.

مراحل مديريت پروژه ذکر شده در بالا، مراحلي جداگانه و مستقل نيستند بلکه اين مراحل توسط خروجي هاي خود به يکديگر متصل و پيوسته مي باشند، بدين معني که خروجي يک مرحله، ورودي مرحله بعدي و پايان يک مرحله به منزله شروع مرحله بعد به حساب مي آيد. به عنوان مثال خروجي مرحله برنامه ريزي پروژه، برنامه انجام پروژه به علاوه برنامه بروز رساني هاي مورد نياز مي باشد که به عنوان ورودي به مرحله اجراي پروژه، به صورت متوالي اعمال مي شود. شکل (2) نشان دهنده اين مسأله مي باشد.

شكل (2): نحوه ارتباط مراحل مديريت پروژه با يکديگر

برنامه ريزي
برآورد اهميت ارايه طرحي مناسب براي پروژه هاي نظارت بر استقرار ERP در سازمان ها، مشكل مي نمايد. در حالت كلي، شكست پروژه ها در غالب موارد، قابل برگشت به ناكارآمدي فرايند برنامه ريزي آنها مي باشد. در اينجا سه مستند عمده قابل ارايه از فرآيند برنامه ريزي پروژه وجود دارد: تعريف پروژه، برنامه كاري پروژه، و رويه هاي مديريت پروژه.

شكل (3): مدل برنامه‌ريزي پروژه

تعريف پروژه
در ميان پروژه هاي بنيادين IT تمايلي به تغييرات سريع فرايند برنامه ريزي با تأكيد بر تغييرات و آغاز نمودن كار، وجود دارد؛ اين يك اشتباه است. برنامه ريزي پروژه با صرف زمان متناسب، مي تواند به كاهش هزينه و زمان و افزايش كيفيت در طول حيات پروژه منجر شود. تعريف پروژه مستند اصلي قابل ارايه در فرايند برنامه ريزي بوده و كليه جوانب پروژه را از سطوح كلان تشريح مي نمايد. با مصوب نمودن آن توسط كارفرما و ذينفعان مرتبط با پروژه، اين مستند مي تواند به عنوان مبناي كارهايي كه مي بايست انجام شوند قرار گيرد.

برنامه كاري پروژه
پس از آماده سازي مستند تعريف پروژه، برنامه كاري آن قابل تدوين خواهد بود. اين برنامه كاري دستورالعمل هاي گام به گام توليد مستندات قابل ارايه پروژه و مديريت آن را ارايه مي نمايد. درصورت وجود برنامه كاري مشابهي در اين خصوص، مي توان از آن بهره مند شد. در غير اين صورت، برنامه كاري را با استفاده از روش هاي شناخته شده ساختار شكست پروژه و نمودارهاي ارتباطي آن مي بايست آماده نمود.

برنامه كاري مي تواند به صورت جزيي تر، شامل تخصيص منابع و برآورد انجام كار با دقت كمتر (دست بالا) تدوين گردد؛ اين افق برنامه ريزي است. با گذشتن از اين افق و قرار گرفتن پروژه در سطحي بالاتر، ميزان عدم قطعيت آن نيز افزايش مي يابد. افق برنامه ريزي همراه با پيشرفت پروژه پيشروي مي كند. فعاليت هاي سطح بالا كه در آغاز مبهم مي نمودند، هرچه به بازه زماني آنها نزديك تر مي شويم نياز به تعريفي با جزئيات بيشتر پيدا مي كنند.

رويه هاي مديريت پروژه
رويه هاي مديريت پروژه منابعي را آشكار مي سازند كه در مديريت پروژه مورد استفاده واقع مي شوند. اين موضوع مي تواند شامل چگونگي مديريت مشكلات، تغييرات دامنه، ريسك، كيفيت، ارتباط، و غيره باشد. توانايي مديريت قوي و مؤثر پروژه و اطمينان از اينكه تيم پروژه و كليه ذينفعان داراي درك مشتركي از چگونگي مديريت پروژه هستند، از اهميت به سزايي برخوردار است. چنانچه سازمان از اين رويه هاي مشترك بهره مند مي باشد، مي توان در پروژه مربوطه از آنها بهره مند شد.

شكل (4): حوزه‌ هاي مديريت پروژه

مديريت و كنترل
با برنامه ريزي مناسب پروژه، اجراي كارهاي مربوطه شروع مي شود. در تئوري، از آنجا كه توافق ضمني در خصوص تعريف پروژه وجود داشته و برنامه كاري و رويه هاي مديريت پروژه تعيين شده اند، تنها چالش باقيمانده اجراي صحيح برنامه ها و فرايندها خواهد بود. البته هيچ پروژه اي به صورتي كه برآورد و برنامه ريزي شده بود، پيش نرفته است. چالش بر سر اعمال خواسته هاي دقيق و مرتبط در رويه هاي مديريت پروژه به صورتي صحيح و مؤثر است.

مديريت برنامه كاري

بازنگري منظم برنامه كاري براي تعيين چگونگي پيشبرد آن براساس زمان و بودجه تخصيص داده شده صورت مي گيرد. براساس مقياس پروژه اين كار ممكن است به صورت هفتگي يا بيشتر صورت گيرد.
• بروز رساني برنامه زمان بندي
  تعيين فعاليت هايي كه در طول بازه زماني قبلي كامل شده اند و بروز رساني برنامه كاري براي نشان دادن خاتمه يافتن آن فعاليت ها و تعيين اينكه فعاليت هاي خاتمه نيافته، فعاليت هاي ديگري هستند كه مي بايست خاتمه يابند و هنوز كامل نشده اند. پس از بروز رساني برنامه كاري، تحقق پايان يافتن پروژه با همان زمان و بودجه بندي اصلي تعيين مي گردد. در غير اينصورت مسير بحراني براي انجام آنها شكل مي گيرد.
• بروز رساني برنامه بودجه بندي
  با ملاحظه ميزان هزينه هاي صورت گرفته براي پروژه و بالانس هزينه هاي واقعي با ميزان برآورد شده اصلي براي كارهايي كه انجام شده اند، ميزان تخصيص بودجه بيشتر به پروژه در صورت نياز تعيين مي گردد.
• مديريت حوزه عملكرد پروژه
  پس از تعيين مبناي مديريت زمان پروژه، مديريت دامنه، مهم ترين فعاليت موردنياز براي كنترل و مديريت پروژه مي باشد. در بيشتر موارد، علت شكست پروژه ها ناشي از ضعف برآورد يا تخصيص تيم هاي كاري متناسب نبوده و به مستندات قابل ارايه اصلي و فرعي كه در تعريف پروژه يا نيازمندي هاي آن ديده نشده اند، برمي گردد. حتي با اعمال رويه هاي مناسب مديريت دامنه پروژه، دو حوزه تغييرات دامنه پروژه وجود دارد كه براي موفقيت مي بايست درك و مديريت شود :
  ۱- درك ماهيت سازمان
  ۲- تعيين بدون ابهام دامنه پروژه

درحاليكه سازمان مورد نظر يك شخصيت حقوقي است، اما پروژه نظارت بر استقرار ERP در يك سازمان مي تواند از ذينفعان و افراد بسياري كه در آن حضور و تأثير دارند، برخوردار باشد. درخواست تغييرات دامنه پروژه معمولاً از ذينفعان صادر مي گردد كه بسياري از آنان ممكن است مديراني داراي انتفاع از اين پروژه باشند.

غالب مديران پروژه در صورتي كه وادار به لحاظ نمودن كاركردي يا مستند قابل تحويلي اصلي در پروژه شوند، رويه هاي مديريت تغييرات دامنه پروژه را اجرا مي نمايند. به هر حال، گاهي اوقات مدير پروژه قادر به تشخيص تغييرات دامنه اي كوچك كه در طول زمان به پروژه اضافه شده اند نمي باشد. اصطلاح ابهام دامنه (Scope Creep) براي تعريف طيفي از تغييرات دامنه اي كوچك كه در پروژه بدون استفاده از رويه هاي مديريت تغييرات پروژه گنجانده شده اند، به كار مي رود. با اعمال ابهام دامنه، مي توان تأثير كلي آنها را بر پروژه اعمال نمود. بسياري از پروژه ها به علت تغييرات ناشي از ابهام پروژه با شكست مواجه شده اند و لذا لازم است تا سياست مشخصي در اين گونه موارد اتخاذ نمود.

مديريت ريسك
ريسك به رخدادها يا شرايط محيطي بالقوه‌اي در خارج از حيطه كنترلي تيم‌هاي پروژه اشاره دارد كه تأثير منفي به سزايي بر روند پروژه دارد.

هنگامي كه برنامه كاري تدوين شد، تيم هاي پروژه مي بايست كليه ريسك هاي شناخته شده را تعيين نمايند. به ازاي هر ريسك شناسايي شده، مي بايست احتمال وقوع آن و ميزان تأثير آن بر پروژه تعيين گردد. براي رخدادهاي با احتمال وقوع بالا، مي بايست برنامه ريزي ويژه اي صورت گيرد به گونه اي كه از عدم وقوع آنها در پروژه اطمينان حاصل نمود. ريسك هاي با احتمال وقوع متوسط مي بايست به نحوي بررسي شوند كه به صورتي مؤثر قابل مديريت شوند. ريسك هاي با احتمال وقوع پايين مي توانند به عنوان فرضياتي لحاظ شوند كه احتمال وقوع آنها بسيار نامحتمل است.

همراه با شروع پروژه، ارزيابي متناوب ريسك ها براي تعيين و مديريت ساير رخدادهايي كه احتمال وقوع دارند، مي بايست صورت گيرد.

مديريت مشكلات
علي رغم اعمال بهينه مديريت ريسك، كليه پروژه ها با هر مقياس و هر پيچيدگي داراي مشكلاتي(Issues) خواهند بود كه مي بايست براي آنها راه حل مناسبي داشت. چنانچه مديريت ريسك به نحو مناسب اعمال نگردد، احتمال بروز مشكلات در پروژه افزايش خواهد يافت.

مشكلات، مسايل بزرگي هستند. مشكلات باز مطرح شده در پروژه مي بايست با تلاش و پشتكار، مديريت شوند و از برطرف شدن آنها اطمينان حاصل شد. چنانچه يك مشكل هرچه سريع تر برطرف نشود يا در برخي مواقع مطرح شود، در اين صورت ديگر مشكل نبوده و ممكن است يك مسئله بالقوه (ريسك) باشد، يا حتي يك فعاليت كه مي بايست در مقطع زماني ديگري در پروژه برطرف گردد. مشكل، با توجه به ماهيت آن مي بايست هرچه سريع تر برطرف گردد.

با توجه به مقدمه و نوع پروژه تعريف شده روش نظارت بر استقرار ERP، و با توجه به جنبه هاي كنترلي و نظارتي آن كه در راستاي اهداف سازمان تحقق خواهد يافت، ساختار شكست فعاليت هاي مشاور ناظر در پروژه نظارت بر استقرار ERP به صورت زير خواهد بود:

آموزش و مديريت تغيير طرح
به منظور آنکه استراتژی جذب و استقرار ERP با سرعت بيشتري ميان مديران و پرسنل سازمان پذيرفته شود نياز به آموزش، آگاه سازي و همراه نمودن پرسنل و مديران با مفاهيم و روند انجام پروژه و همچنين مزاياي حاصل از اجراي آن است. در اين خصوص فعاليت هايي پيش بيني شده است که در ذيل عنوان مي گردد:

• سمينار‌هاي آموزشي
  يکي از روش هاي اطلاع رساني و ارتقاء دانش ميان مديران و پرسنل سازمان برگزاري انواع سمينارهاي آموزشي در رابطه با ERP مي باشد. با هدف بهره وري بيشتر در سمينارهاي آموزشي، برنامه سمينارها براساس موضوعات مختلف و نيز در سطوح مختلف و تفکيک شده براي کارمندان، کارشناسان، کارشناسان ارشد، مديران مياني و مديران ارشد سازمان خواهد شد. در سمينارهاي مربوط به مديران مزاياي ERP عمدتاً از ديدگاه هاي مديريتي مورد بحث قرار مي‌گيرد. در سمينارهاي کارشناسان، عموماً بر مسائل فني تمرکز مي شود.
• خبرنامه طرح
  برگزاري سمينارها و کلاس هاي آموزشي به علت محدوديت ظرفيت افراد مدعو، آموزش عمومي محسوب نمي شود. براي پوشش اين مسأله و اطلاع رساني عمومي به تمامي سطوح پرسنل و مديران سازمان، انتشار خبرنامه طرح پيشنهاد مي گردد. بسته به ميزان فعاليت هاي انجام شده و پيشرفت پروژه اين خبرنامه به صورت گاه نامه چاپ و منتشر خواهد شد. در مواقعي که حجم فعاليت ها و اخبار مربوط به پروژه زياد باشد گاه نامه در فواصل زماني کوتاه مدت به چاپ خواهد رسيد.
• سايت اينترنتی طرح
  به منظور گسترش فرهنگ فناوری اطلاعات در سازمان و نيز اطلاع رساني عام، سايت اينترنتي پروژه طراحي و راه اندازي خواهد شد. در اين سايت تعريف کامل پروژه و سازمان هاي مرتبط، روند پيشرفت پروژه، اطلاعات شرکت هاي مشاور، مشاورين تخصصي سازمان و شرکاي تجاري، اخبار و رويدادهاي پروژه، نظرسنجي پرسنل و مديران و بسياري از اطلاعات ديگر قرار مي گيرد.
• استقرار سيستم مديريت همکاری
  يکي از راه هاي فرهنگ سازي در پروژه هاي زيرساختي و بلند مدت، انجام پروژه هاي کوچک و ملموس در کنار فعاليت هاي طولاني مدت است. در پروژه استقرار ERP، فراهم نمودن بستر نرم افزاري مديريت همکاري ميان پرسنل و مديران مطلوبيت داشته و پيشنهاد مي‌گردد. بسته به اندازه سازمان معمولاً براي سازمان هاي کوچک تا متوسط نرم افزار Exchange Server-Outlook و براي سازمان هاي بزرگ نرم افزار Oracle CS-Outlook پيشنهاد مي شود.
  با استقرار سيستم هاي مديريت همکاري پرسنل و مديران عادت مي کنند که به جاي کاغذ از نامه‌هاي الکترونيکي، استفاده کنند. قرار جلسات و برنامه هاي خود را در تقويم الکترونيکي به ثبت برسانند، وظايف و فعاليت هاي پرسنل زيرمجموعه خود را از طريق نرم افزار تعريف و پيگيري نمايند و بسياري از فعاليت هاي ديگر که در مجموع باعث ارتقاء آمادگي ديجيتالي (Digital Readiness) سازمان مي گردد و کمک مي نمايد که راهکارهايي استراتژيک پروژه، سريع تر هضم و جذب گردد.
• كار گروه هاي تخصصی
  با هدف جلب مشارکت و همکاري مديران و پرسنل سازمان در پروژه استقرار ERP و نيز ارتقاء دانش آنها، ايجاد کارگروه هاي تخصصي در حوزه هاي مختلف بسيار راه گشا است. لذا در هر پروژه متناسب با نيازمندي هاي سازمان و نيز سطح دانش فن آوری اطلاعات پرسنل، کارگروه‌هاي تخصصي طراحي و تيم هاي مربوط به هر يک نيز سازماندهي و تشکيل مي گردد.

استراتژی مشاوره

مكانيزم های ارائه خدمات مشاوره


در مورد ارائه خدمات مشاوره مي توان اين فعاليت را در چند بعد راهبري نمود. اين ابعاد در يك نگرش كلان عبارتند از:

• مشاوره
• چالش افکار ( Brain Storm )
• تصميم گيري

در جلسات مشترك ميان كارفرما و مشاور يكي از فعاليت‌هايي كه مي تواند انجام شود مطرح شدن سؤالات، ابهامات و مشكلات از سوي كارفرما و ارائه راهكارها و دستورالعمل‌ها در زمينه‌هاي مرتبط از سوي مشاور خواهد بود. ارائه نمونه‌هاي موفق دنيا در مورد هر مسأله كمك مؤثري به كارفرما مي‌كند. همچنين ذكر منابع و مراجع جهت مطالعات بيشتر كارفرما پس از جلسات موجب ارتقاء سطح دانش سازمان مي‌گردد.

چالش افکار ( Brain Storm )
چالش افکار (Brain Storm) يكي از روش هاي ايجاد چالش در بحث هاي گروهي است و سبب مي‌شود كه افراد حاضر در گروه، به بحث و تبادل نظر در مورد يك مسأله بپردازند و به مرور و با استفاده از اجماع نظر موجب پختگي و تكامل نظر در مورد آن مسأله شوند.

در واقع چالش افکار راهكار مناسبي جهت توليد انبوهي از ايده ها در مورد يك مسأله و در نهايت يافتن بهترين ايده براي حل مسأله با استفاده از نظرات جمع است.

بدين منظور ايجاد چالش افکار در جلسات مشاوره توصيه مي شود و براساس برنامه زمان بندي با مشخص شدن موضوعات از قبل مي توان در طول جلسه نظرات افراد مختلف را به چالش كشيد.

در طول جلسات نيز براي آنكه بتوان كنترل دقيق و هدفمندي روي مباحث داشت، براي هر فرد حاضر يك محدوده زماني در نظر گرفته مي شود تا بحث به درازا نيانجامد همچنين يك نفر به عنوان مسؤول برگزاري جلسه تعيين مي شود تا مسؤوليت مديريت زمان افراد و نيز جلوگيري از خارج شدن از ماهيت موضوع را به عهده بگيرد.

در نهايت و پس از تكميل ايده ها و نظرات افراد راه حل بهينه انتخاب مي گردد.

تاکتيک های جمع بندی
براي آنکه جلسات مشاوره (چه مشاوره و چه چالش افکار) هدفمند دنبال شود لازم است مکانيزم هاي جمع بندي مباحث هر جلسه از سوي مشاور به کار گرفته شود.

ممکن است افراد حاضر در جلسات به توافق مناسبي روي مباحث نرسيده باشند و اين مسأله سبب شود تا جلسات نتيجه اي در پس نداشته باشد. لذا مسؤول جمع بندي جلسات مشاور خواهد بود. و دقايق انتهاي جلسه را به اين امر اختصاص خواهد داد و در دفاع از نظر نهايي دلايل و استدلال هاي خويش را به ساير حاضرين جلسه اعلام مي نمايد.

جهت تهيه نسخه اي كامل تر از فرآيند مديريت استقرار با ما تماس بگيريد: این آدرس ایمیل توسط spambots حفاظت می شود. برای دیدن شما نیاز به جاوا اسکریپت دارید